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複利と単利の違いはどんな点があるのでしょうか。
また，それぞれのメリット，デメリットはどうなのでしょうか。
複利と単利の根本的な違いは，複利が時間の概念を取り入れているのに対し，単利は時間の概念を取り入れていないことです。
一方で，複利には再投資の問題があります。
複利は，時間の概念を取り入れていることから，単利より利回りを正確に表すことができますが，同時に計算が煩雑で，専門の電卓か，パソコンが必要です。
一昔前まではパソコンの普及率もそれほど高くなかったことからこの問題は今より深刻でした。
一方で，単利は複利ほど正確ではありませんが，そろばんや普通の電卓で簡単に計算ができます。
実際，日本の国内債は今でも売買の際の取引金額を計算するのに単利を使っています。
直利というのは，クーポンを購入価格で割ったものです。
例えば以下のように計算します。
表3－1ではクーポン5％,購入価格90ということですから，と計算し,5.56％が直利ということになります。
直利も単利同様日本では重要な概念の一つですが，欧米では日本ほど重要視されていません。
では，直利というのは日本ではどういう時に使うのでしょうか。
例えば，今あなたはある金融機関の運用担当者で，毎年5%以上の配当を自分の運用しているファンドから行わなければならないとします。
この場合，一番簡単な方法は，ファンドの中身をすべて5％以上の直利か得られる債券にしてしまうことです。
こうしたうえで，各債券の残高を用いて加重平均したファンド全体の直利か5％以上となるようにすれば，ファンドの元本を減らすことなく5%の配当を払うことが可能になります。
このように，新たに購入する債券の購入条件として直利はよく使われます。
ただし，直利をある一定以上に保つことが，任されたファンドのパフォーマンスをベストにすることと，必ずしも同じでないところが問題となります。
もう少し詳しく見てみましょう。
直利の問題点は，以下のような場合に起きてきます。
ケースA,ケースB，ケースＣは直利という点では全く同じです。
では，実際にはどの債券を購入すれば良いのでしょうか。
キャッシュフローベースにひき直してIRRを計算してみました。
結果は以下の通りです。
ただし，この式に表3－2のケースＣの場合をあてはめてみますと以下の通りです。
ｒをパソコンを用いて求めると，r＝5.7％ケースA,ケースＢの結果は表3－2の通りです。
この例からも明らかなように，直利は同じでも，5年間のIRRは3.3％から,5.7％までの開きが出てきます。
したがって，もし選択の余地があるのであれば，間違いなくＣが一番良い選択になります。
このように，ある債券の償還までのキャッシュフローを用いてIRRを計算すれば，購入時点でのベストの選択が可能になります。
また，購入した債券の購入から償還までのIRRを，通常複利の最終利回りといいます。
では，次に単利の最終利回りの計算の仕方についてご説明します。
単利の考え方は，直利の考え方，つまりクーポンを購入価格で割ったものに，購入価格と償還価格の差を年限で割ったものを加えて計算するというものです。
計算式を示すと以下の通りです。
クーポン÷購入価格十1(償還価格一購入価格)÷年圓→{クーポン十(償還価格一購入価格)÷年限}÷購入価格さて，ここで単利と複利の違いについて数字を使いながらもう少し詳しくご説明しましょう。
話を簡単にするために,10年もののゼロクーポン債で考えることにします。
さあ，なかなかおもしろい結果になりました。
まず，最初に気が付くのは，単利の方がすべてのケースで利回りが高くなるということです。
また，年限が長くなればなるほど，差が大きくなるという結果も出ています(参照,(a)/㈲;20年では29％もの差が出ています)。
では，いつでも単利の方が利回りは大きくなるのでしょうか。
この例では，ケースＢの時に単利の方が複利より小さくなっています。
ＢとＣの２つのケースの違いは，購入価格が償還価格を下回っているか，上回っているかということです。
高田馬場支店ははっきり言って業績低迷店だったと思います。
赴任したときの印象はどうでしたか。
支店長ははじめてだし、営業店を経験するのも十数年ぶりだったから、心静かに前任者などから話を聞こうと思っていたけど、最初から酷い場面に遭遇しました。
これは『起死回生』の一シーンを描くときにも参考にしましたが、融資先の社長さんが審査担当の役員を訪ねた席に前任者とともにまだ着任前の私も呼ばれ、社長さんが役員に頭を下げる場面に同席させられたわけです。
来週から赴任し、社長さんと信頼関係を築かなければならないというのに、なんという屈辱的なところを見せるのかと許しがたい思いがしました。
着任しても支店幹部は「この支店では営業マンは三人しか仕事していない」と言ったりする。
支店は全部で六十人、営業マンは三十人ぐらいいるのに、そう言うわけです。
要は、ちょっと目端が利くだけの担当者に仕事を与えて、それ以外はスポイルしている。
私は営業店へ支店長として行ったら、新人を一人前にするとか、少し遅れている者を育てる、あるいはそれぞれの適性を読みとるといったことをやるんだろうなと思ったら、全くそうなっていない。
ただ、こうしたやり方は特殊ではなくて、短期的には業績が上がることも事実で、要は本部からの締め付けが厳しくなったからそういう方法を取ったんだろうと思う。
とにかく志気という点では悲惨な状態で、あまりの暗さにびっくりした。
支店長といえば、かつては「銀行員になったからには、ゆくゆくは支店長になりたい」という憧れのポジションでした。
小さくても一国一城の主という、経営者の側面もある。
ところが江上さんが支店長になったときと二十代で営業店にいた頃とを比べると、いろんな意味で状況は一変していたわけですね。
かつては銀行の支店がその街の中心にあって、いろんな顔役の人たちが支店を訪ねてきたものだけど、そういう空気もなくなっていました。
まず、その地域の中での支店の役割というものを復活させたいというのがあった。
支店長という職をかつてと比較すると、少なくともゆとりのあるポストではなくなっていましたね。
どの会社も痛んで、いつ潰れてもおかしくない状況のなかで、どうするのか最前線で自分で判断しないといけない。
助けるにしても助け方に知恵を絞る。
本部に対しては債権放棄を含めて説得しなければならないし、一方で収益を上げないといけない。
とても忙しくて、余裕のない状態になっていました。
それに、だいたいどの支店でも一つや二つ、大きな不良債権先が残っていた。
バブルのときに、貸しやすいところに偏って集中して貸し出して、ドーンと大きな収益を上げたツケですよ。
こうした取引先をどうするか、支店長が結論を出さずに先送りしてきたんですね。
いちばん最初に何をやりましたか。
最初に「私の役割は、みなさんが働きやすい環境を作ることだ」と宣言した。
みんなも追われて仕事するんじゃなくて、自分が楽しいと思えるような仕事を考えてやってくれと。
具体的には、まず会議を全部なくした。
ただ単に支店なのに、何十という会議があったんです。
部下を信用していれば、必要のない会議がほとんどだった。
次に、あたりまえのことだけど支店長が現場の人、働いている人に関心を持つことです。
朝、裏口から支店長室に直行したりしないで、一階のロビーから入って事務や業務関係をやっている人たちに「今日も元気か」「頑張ろうな」と必ず声をかけ、一日一回は必ずみんなの顔を見るようにする。
開店の時には入り口に立って「おはようございます」とお客さまを迎え入れる。
また、どんなに忙しくても部下と毎日、とにかく一日のうちの必ず最低半日は外を営業で一緒に歩くことにした。
その三人以外はロクな仕事を与えられず腐ってたわけだから、やる気を引き出すのが先決でした。
だから、私が三十人の営業マンと一人ずつ毎日外回りをすることにし、こうすると月に一回ぐらいの割合で支店長と同行しなければならない。
草も使わないで、とにかく歩く。
道すがら「あの会社はどんな仕事をしているんだ」とか「社長はどんな人だ」といったことを聞くわけです。
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